«Если ты не меняешься, ты мертв»: как стратегия помогает бизнесу выживать
«Если ты не меняешься, ты мертв»: как стратегия помогает бизнесу выживатьКак стратегическое мышление помогает бизнесу проходить кризисы и адаптироваться к новым рынкам — в программе «Методичка. Предпринимательство 2026. Инструкция по применению» на Радио РБК
Фото: Андрей Любимов / РБК
Малый и средний бизнес часто живет в режиме ежедневного решения срочных задач: предприниматели «тушат пожары», следят за расходами, адаптируются к изменению спроса и редко успевают думать на несколько лет вперед. При этом именно стратегическое мышление помогает компании не терять направление в кризис, вовремя замечать новые потребительские привычки и перестраивать бизнес-модель. О том, нужна ли предпринимателю долгосрочная стратегия и как она работает на практике, говорит основатель и владелец сети кофеен One Price Coffee Сергей Румянцев.
— Сергей, мы говорим про стратегическое мышление. А что это вообще такое, с вашей точки зрения? Это умение видеть и строить планы вперед на десять лет? Или умение прогнозировать риски? Или что-то еще?
Сергей Румянцев, основатель и владелец сети кофеен One Price Coffee:
— Мне, конечно, льстит, что меня воспринимают как стратегического мыслителя. Но думаю, что первые шаги, наверное, начались с шахмат. Я начал играть в шахматы, когда мне было четыре или пять лет: отец отдал меня в секцию. Тогда умение думать на несколько ходов вперед, наверное, стало первым прообразом стратегического мышления.
Если взглянуть на тех стратегических мыслителей, которые в 2019, 2020 или даже 2021 году что-то предполагали о том, что будет происходить с рынком и со страной в ближайшие пять лет, мне кажется, дай бог, процента 2–3 вообще не ошиблись в своих прогнозах.
— Да, конечно, есть факторы, которые от нас не зависят: та же геополитика или глобальные катаклизмы. Но, например, изменение потребительских привычек, тренд на цифровизацию, большой уход в онлайн — это же можно было как-то стратегически предвидеть? Тут не было внезапных катаклизмов, которые полностью изменили бы ход событий.
— Я помню, как мы открывали замечательный проект Enter в «Связном», который был прообразом всех текущих моделей маркетплейсов. Но открыли его слишком рано: тогда люди еще не были готовы. А после пандемии вдруг неожиданно произошел серьезный скачок и онлайн-бизнес рванул бешеными темпами. Сейчас из-за него умирает практически все: и офлайн-магазины, и торговые центры, и многое другое.
Конечно, такие вещи надо предполагать. Но мне кажется, здесь не нужно какой-то огромной суперспособности или ума: это все происходит сейчас на твоих глазах, и надо просто разумно к этому подходить. Но люди настолько заняты повседневным тушением пожаров, что на это не остается времени.
Да и многим бизнесам, может быть, это и не нужно. Есть малые бизнесы, которым не обязательно быть стратегами. Твоя прибыльная деятельность — активная, приносящая радость и доход — и является, наверное, самой лучшей стратегией. Не обязательно придумывать стратегию для каждого бизнеса. Это совсем не нужно.
— А кому нужно, как вам кажется?
— Мне кажется, нужно исходить из того, для чего люди вообще делают бизнес, для чего становятся предпринимателями. Кто-то делает это для капитализации и действительно задумывается на пять, десять, 15 лет вперед, готов терпеть убытки десятилетиями. Особенно те люди, которые используют не свои деньги, а заемные или деньги инвесторов: у них это всегда очень хорошо получается.
А те, кто работают на свои, в общем-то, вряд ли думают на такую долгую перспективу. Поэтому, как говорят некоторые, лучшая стратегия — квартальный план.
— Я, наоборот, думала, что для предпринимателей жить одной операционкой и не смотреть вперед — пусть не на десять лет, но хотя бы на год-два — было бы ошибкой. Правильно я понимаю, что вы не считаете это серьезной ошибкой? Или все-таки нужно иметь стратегический план?
— Я не считаю, что отсутствие стратегического плана — это ошибка. Многие компании работают без плана. В яхтенном спорте есть понятие, когда люди ведут судно галсами: ты видишь общее направление, но меняешь парус по ветру, не отходя от этого направления. В тактическом плане ты можешь довольно серьезно отклониться от основного маршрута, чтобы просто выжить.
Мы сегодня обсуждаем очень философский предмет — стратегию. Мне кажется, нужно иметь направление, нужно иметь план действий, нужно понимать, зачем тебе это. Это самое основное.
Иногда цель подменяет у нас понятие стратегии. То есть если ты видишь цель и не отступаешь от нее на протяжении многих лет, терпя убытки, сложности, переделывая свой бизнес, переформатируя его, меняя бренд и так далее, то это уже и есть стратегия, наверное.
— А у вас, Сергей, были такие ситуации в бизнесе, когда вы терпели, видя ту самую цель, к которой шли, или что-то похожее?
— Вы знаете, на мой взгляд, быть стратегами могут себе позволить люди, у которых либо очень много денег, либо очень много власти. Если у тебя не очень много и того и другого, быть каким-то гениальным стратегом достаточно накладно и тяжело.
А если ты развиваешь бизнес с нуля, практически с минимальными вложениями, и вдруг у тебя что-то получается, если ты упорным ежедневным трудом получаешь какой-то результат, то это радует. И все эти ошибки я не называю ни стратегическими ошибками, ни стратегическими успехами.
Мне кажется, я даже не задумывался об этом. У меня не было цели, когда я создавал кофейный бизнес. Это был просто способ обеспечить себе какой-то достойный доход.
— Вы говорите, что у вас не было стратегии как таковой, но мне кажется, вы скромничаете. Потому что момент, когда вы создали One Price Coffee, был идеальной точкой входа: примерно в этот период начал набирать популярность тренд на кофе навынос, кофейная культура начала активно развиваться в России. Вы это не предвидели? Так совпало? Или у вас были какие-то мысли?
— Может быть, это какая-то чуйка, интуиция — что угодно. Да, мне повезло войти в этот рынок в 2016 году, хотя я ничего не понимал в кофе и даже практически его не пил. Я больше был чайным человеком.
Но какое-то ощущение было. Я просто смотрел на рынок: на нем были «Шоколадница», «Кофемания», Double B — и все, наверное. Ну и Coffee Like в зачаточном состоянии, около 150 кофеен. Больше ничего не было, сетей не было.
Это сейчас есть три-четыре десятка огромных сетей, и если от «Китай-города» десять минут пройти до метро, можно встретить 24 кофейни. Сейчас совершенно другой рынок. А тогда я просто по ощущениям понимал.
Но помимо этого я вложился еще в 14–15 бизнес-проектов — примерно такие же деньги. И большая часть из них умерла. Мне пришлось закопать эти деньги. Поэтому было ли это стратегическим видением или удачей, не могу сказать. Просто повезло, мне кажется.
— Везение, мне кажется, тоже результат обдуманной и часто тщательной работы. А как вы пришли к тому, чтобы открыть сеть кофеен, хотя, как сами говорите, даже не были кофеманом? Это был чей-то совет или анализ рынка — вы увидели, что игроков не так много, рынок фрагментирован и еще не консолидирован?
— Во-первых, наверное, это было какое-то знание рынка. Потом я понимал, что появляются новые игроки. Выходила известная израильская сеть, один из наших основных конкурентов с фиксированной ценой. Мне понравилась эта идея.
Я всю жизнь работал в рознице, строил розницу, до этого — в корпоративной среде. Поэтому я понимал, что надо делать что-то похожее. Кофейни находятся между розницей и ресторанным бизнесом и очень похожи на ретейл. Поэтому я и начал это делать.
Более того, рядом подобрались люди, которые умели делать это вместе со мной. Так все и получилось. Когда я вкладывал в разные проекты, я, естественно, смотрел на отдачу, на возврат средств. И кофейный бизнес один из немногих, где это происходило очень быстро. Тогда объекты могли окупаться за три-четыре месяца, за пять месяцев.
— А сейчас за сколько окупается?
— Вы знаете, сейчас очень по-разному. В нашей сети, если раньше мы говорили о 12, 16, 18 месяцах, то сейчас это больше 20–24 месяцев.
— Серьезно выросло?
— Да. Но понятно, что изменилась ситуация на рынке, изменился бизнес.
— Получается, в этом году проекту, сети кофеен, исполняется десять лет?
— Да. В 2016 году была открыта первая кофейня One Bucks Coffee, тогда она так называлась. 10 октября будет десять лет. А бренду One Price мы недавно отпраздновали восемь лет.
— Десять и восемь лет — это серьезный срок. И за это время было немало потрясений и сложных моментов.
— Только они и были, мне кажется.
— В частности, пандемия, мне кажется, стала поворотным моментом для многих бизнесов и индустрий. Как вы смогли пройти этот период? Какие решения были приняты и как вы к ним приходили?
— Тогда, конечно, это был шок для всех. Никто до этого не переживал такого ни в бизнесе, ни в жизни: такой локдаун, такую блокаду всего. Но нам опять повезло.
Во-первых, мы очень быстро, в течение трех-четырех недель, все «подсушили». Мы опытные бизнесмены, прошли все кризисы с 1991 года, а их в России было очень много. Первое, что мы сделали, — все остановили, попытались сохранить максимум средств и минимизировать расходы. Так делаешь в любой кризис.
И вдруг через несколько недель в Москве разрешают торговать навынос. К нам стали выстраиваться очереди, потому что люди все равно живут, ходят по улицам, им надо что-то есть и пить. К нам выстраивались огромные очереди — с линиями, ограничениями, масками, лентами. В пандемию у нас тогда был пик и продаж, и развития.
— Сергей, а как, на ваш взгляд, дальше в России будет развиваться бизнес кофеен и вообще кофейная культура? Возвращаюсь к разговору про визионерство и стратегический взгляд.
— Мне кажется, развиваться будет непросто. Рынок прошел этап бурного роста. С того момента, когда мы начинали, в 2015–2016 годах, за десятилетие рынок из голубого океана превратился в ярко-алый или красный.
Сейчас меняются тренды, меняются модели потребления. Рынок будет консолидироваться. Я думаю, следующий шаг — это то, что мы проходили на рынке телекома, наверное, в 2008–2010 годах, когда рынок из ретейла превратился в операторский, когда начали скупать и консолидировать многие сети.
Сейчас уже есть первые признаки этого и на кофейном рынке. Есть люди с деньгами, большие инвесторы, которые начинают потихонечку объединять активы. Я думаю, это следующий шаг, а дальше будет консолидированный рынок.
На ресторанном рынке есть еще одна особенность: концепции живут недолго. Они живут три-четыре-пять лет, дальше устаревают. Есть сети, которые живут в России 20–30 лет, но это, скорее всего, исключение, подтверждающее правило. Раньше потребитель не был настолько требовательным, а сейчас он все время хочет чего-то нового. Поэтому жизненный цикл концептов становится все короче. Если ты постоянно не меняешься, ты мертв.
— Среди предпринимателей есть идея, что открыть небольшую кофейню около дома, кофейню на районе — это одна из хороших бизнес-идей. Что бы вы сейчас сказали такому предпринимателю?
— Что сказать? Конечно, все стратеги и замечательные эксперты говорят, что нет, вкладываться сейчас в кофейный и ресторанный бизнес, наверное, не лучшая идея. Я скажу, что это не так.
Особенно в тяжелые времена очень многие уйдут с рынка: те, кто просто зашел посмотреть, реализовывал чьи-то, не свои идеи или не работал нормально. И сейчас очень хороший момент для того, чтобы забрать лучшие места, лучшие активы и через год-два-три стать ведущим игроком или хотя бы построить мощный прибыльный бизнес.
Поэтому я считаю, что все зависит от вашего желания. Если вам просто нужно пристроить лишние средства — это одно. Если вы сознательно выбираете кофейный или ресторанный бизнес, им надо болеть, им надо заниматься ежеминутно, ежечасно, ежесекундно. Это тяжело, постоянно. Но он благодарен. Это очень эмоциональный бизнес. Он, конечно, уже не такой прибыльный, как раньше, но все равно он такой секси.
— Вы спустя десять лет стали кофеманом?
— Не могу сказать, что я кофеман. У нас в компании и вокруг есть огромное количество людей, которые гораздо большие кофеманы. Но я начал кое-что понимать в кофе. Я начал отличать плохой кофе от хорошего. И, может быть, даже чуть более детально.